Мы вконтакте. Мы с Twitter  

Боремся с профессиональным «выгоранием» или как не «сгореть» на работе?

Не удалось войти по OpenID.

Чтобы понять актуальность проблемы профессионального «выгорания», достаточно ввести эту фразу в поисковике. В последние годы тема становится все более популярной: проблеме демотивации посвящаются целые конференции HR-специалистов. Эксперты призывают работодателей уделять куда более пристальное внимание настроению сотрудников. Иначе недооценка ситуации грозит обернуться «текучкой» кадров.

Профессиональное выгорание (на языке HR-специалистов — «Демотивация») — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» или «освобождения» от них.

Группа риска

Чаще остальных рискуют профессионально «сгореть» представители социальных профессий (врачи, психологи, рекрутеры); специалисты, находящиеся в постоянном процессе коммуникации (журналисты, PR-менеджеры, агенты по продажам); люди, выполняющие высокоответственную работу в стрессовых условиях (военные, диспетчеры, большая часть топ-менеджеров).

Однако помните, что есть и особая группа риска. И её составляют люди с неясной жизненной позицией, целями и ценностями, и часто, как следствие этого, с заниженной самооценкой, пассивностью и отсутствием гибкости; люди, для которых характерен способ избегания/ухода от сложных ситуаций, в отличие от тех, кто выбирает прием сотрудничества, поиска компромисса и тем более конкуренцию.

Напротив, «огнеустойчивы» люди целеустремленные, энергичные, гибкие в решении сложных ситуаций, общительные и творческие.

Признаки профессионального «выгорания»

Симптомы грядущей демотивации весьма очевидны как самому сотруднику, так и его руководителю. И здесь, как при лечении болезни, не менее важно вовремя заметить приближение кризиса. Какие же изменения в поведении служащего должны настораживать?

«Сотрудник становится менее активным в работе, уменьшает свой вклад в общее дело команды, все чаще начинает опаздывать, болеть (или уходит на больничный по причине «заболевания» ребенка), — объясняет Москаленко Сусана, HR–менеджер ЦОП «Намерение». — Кроме того, показатели работы падают, появляются не выполненные задания; начинает находить оправдания и объяснения, почему он не работает или почему не надо выполнять ту или иную работу».

Однако при этом «сгорающие» сотрудники находятся в поиске работы и весьма активно посещают собеседования. Недовольство уровнем зарплаты, постоянное акцентирование на негативной стороне работы в данной компании, потребность в дополнительном отпуске — всё это первые «симптомы». Как только хотя бы несколько из вышеперечисленных становятся постоянными темами разговоров  работника, надо сразу же обозначить проблему и искать конструктивное решение не в душещипательных разговорах с друзьями, а в диалоге с начальником.

«Безусловно, дальновидный руководитель создаст необходимые условия для сотрудников, если вовремя поймет, что его работники нуждаются в поддержке, — говорит руководитель макрорегиона «Северо-Запад» кадрового холдинга АНКОР в России Николай Шалаев. — Поэтому важно общение между сотрудниками и руководителями, по итогам которого можно определить совместные действия: например, согласовать график отпусков, разработать программу обучения, обсудить возможности стажировок, работы над новыми проектами, перехода на вышестоящую должность либо в другой отдел».

Бывают ситуации, когда не удается придти к компромиссу, но при этом остается желание сохранить данного сотрудника в штате. В таком случае, рекомендуют специалисты по кадровым вопросам, следует обратиться за помощью внешних консультантов.

«В практике нашего центра был такой случай. К нам обратились представители одной калининградской компании, менеджер по персоналу которой заявил, что устал, не хочет больше работать. Руководство направило сотрудника в наш центр для личностного консультирования. Мы провели специализированное тестирование, на основании этих тестов простроена программа повышении компетентности, куда входило обучение работе с конфликтными сотрудниками и клиентами, была дана технология того, как обучить своих сотрудников. Были пересмотрены личные цели и урегулированы обмены интервью (что компания дает сотруднику и что сотрудник дает компании), — приводит пример Сусана Москаленко. — Другой пример: в компании «Х» ежегодно сотрудники сами корректируют и пересматривают свои должностные инструкции и утверждают их у своего руководителя. Должностная инструкция и то, что реально делает сотрудник, строго соответствуют друг другу. Это значительно предупреждает появление конфликтных ситуаций и выгорания».
 

«Очаги» профессионального «возгорания»

Пару лет назад, работая специалистом по связям с общественностью в довольно крупной компании, я на своем примере поняла, что значит «сгореть на работе». После 8 месяцев напряженнейшего труда я была опустошена. При том, что сами проекты оказались крайне насыщенными, интересными и полезными для моего профессионального развития. Но чрезмерная нагрузка перечеркнула всё! На тот момент руководители не придали значения моей профессиональной усталости. Решение сменить интересную работу было трудным и вынужденным для меня. Позже случился и другой вариант «сгорания». Работа не была не столь насыщенной, и, как оказалось позже, перспектив карьерного роста не предвиделось. А имитировать бурную деятельность и «просиживать штаны» в мои планы не входило. И я снова сменила работу. Теперь при появлении первейших признаков приближающегося «выгорания» (см.выше) я начинаю анализировать ситуацию, чтобы не допустить крайнего варианта с увольнением. Как видно, к одному и тому же решению привели разные факторы.

Интересно то, что работодатели и сотрудники называют различные причины, ведущие к профессиональной демотивации. В марте 2010 года кадровый холдинг АНКОР в Санкт-Петербурге провел кандидатское исследование с целью определить профессиональное выгорание и усталость сотрудников. Согласно результатам, основными демотивирующими факторами для сотрудников являются отсутствие повышения заработной платы (48%) и отсутствие интересных задач, самореализации (46%). Руководители согласны, что такими факторами являются: отсутствие роста заработной платы (42%), однако вторым фактором называют отсутствие признания достижений (31%).

К тому же, после финансового кризиса 2008 года усталость сотрудников в 2010-м стали его ожидаемыми последствиями. Большая часть кандидатов, обратившихся в АНКОР в начале 2010 года, имея постоянную работу, были не удовлетворены своим положением.

«Налицо — скрытая демотивация персонала из числа тех, кто пережил тяжелые для компании времена и сохранил за собой рабочее место, — комментирует Николай Шалаев. — «Выгорание» стало следствием функциональных и эмоциональных перегрузок сотрудников на фоне кризиса».

В числе других крайне важных факторов специалисты называют и неясные, размытые, методы управления в компании, или же чересчур сложноорганизованные рабочие процессы. В такой ситуации сотрудники плохо знают свои обязанности, слабо представляют себе перспективы развития компании в целом. На потерю интереса к работе, как ни странно, влияет и избыточная квалификация сотрудника. То есть круг служебных обязанностей позволяет реализовать не все профессиональные навыки, а идеи остаются неуслышанными. В данном случае специалисты рекомендуют работодателям привлекать таких сотрудников к участию в различных разовых проектах, пусть они даже и не являются «профильными».

Потеря общей цели в жизни также способна в краткие сроки демотивировать сотрудника. Проблемы в личной жизни, или же вообще отсутствие таковой зачастую являются причиной апатичного поведения служащего.

Предупредить «сгорание» на работе — сохранить коллектив

Чтобы избежать принятия кризисных решений, постарайтесь не допустить профессиональной демотивации. Как уже было сказано выше, и сами сотрудники, и их руководители должны быть крайне внимательны. Кроме того, рекомендует Сусана Москаленко, важно еженедельно планировать свою деятельность.

«Руководитель обязательно обсуждает и утверждает данный план на еженедельном личном административном часе с сотрудником. Если подобная координация не выполняется еженедельно, то выгорание может произойти внезапно, — поясняет специалист. — При признаках трудностей у сотрудника личный административный час проводится ежедневно».

Не менее важно регулярно проводить обучение персонала внутренними силами, организовать корпоративные мероприятия — совместный выезд на природу с конкурсами, например, отлично укрепляет командный дух. И, конечно же, для каждого сотрудника следует определять личные профессиональные цели, которых он должен достичь по истечении заданного срока. На входе в компанию эти цели записываются менеджером по персоналу. Далее ежегодно эти цели могут корректироваться с непосредственным руководителем сотрудника.

«Зная о предполагаемом авральном периоде, грамотный руководитель оценит эмоциональную готовность своих сотрудников к такому периоду, по возможности сообщит о сроках наступления и продолжительности предстоящего периода (чтобы дать сотрудникам возможность планировать свои ресурсы), спланирует их деятельность, распределит задачи, морально обязательно поддержит, — говорит Николай Шалаев. — При наличии возможности — отпустить в предварительный или последующий, хотя бы непродолжительный, отпуск, если руководитель знает, что у сотрудника давно не было отпуска, и это может помочь восстановить быстро силы».

Изучив мнения специалистов становится очевидным, что каждый случай «сгорания» сотрудника — персональная история. А её финал будет успешным тогда, когда и работник, и его руководитель готовы решать проблему вместе.